【简介】感谢网友“小三笔斯”参与投稿，下面是小编整理的海信经营革新（TPI/TPM）前世今生（共3篇），欢迎您阅读，希望对您有所帮助。
篇1：海信经营革新（TPI/TPM）前世今生
TPI/TPM序幕
，海信的经营领导人周厚健以43岁的年龄，退出海信管理第一线，而接替他的是一位铁娘子——于淑珉女士，周厚健在卸任时候，表示希望通过新班子的经营使海信超越以前固有的风格，实现更快更大的发展。于总裁上任后，海信很快频出重拳，如工薪变频空调的推出、南方市场的开拓，海信的经营稳健风格更多了几分张扬。关注海信的人都在等待着这位铁娘子为海信带来更多的变化。
那几年，韩国三星迅速在中国成长起来，三星的产品在市场上完成了低档向高档的转变，成为中国高档家电的代表，也是中国家电企业的技术偶像。韩国三星在成为海信战略合作伙伴，为海信提供显像管的同时，其管理也逐步进入了海信的视线。
9月，当三星SDI的韩国社长金泽淳到海信电视工厂访问时，对海信作了十分客气的点评：海信在管理上存在一些不够精细的地方，三星那边TPI/TPM是很好的解决办法，可以相互交流一下。话很简单，但是却正戳中了海信的痛处。像其他国有企业一样，海信的管理数据体系也非常薄弱，特别是对一套繁杂的数据体系如何分解，几乎让海信手足无措。
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1997年之前，韩国企业排名的前三个大集团公司之间的差距并不大。1997年，三星为了摆脱亚洲金融危机的影响开始大力推行TPI/TPM。 TPI/TPM使得整个三星集团发生了脱胎换骨的变化。裁减冗员30%之后的三星集团从此开始步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。
三星在中国的显像管生产厂——深圳三星SDI就是因为推行TPI/TPM，从而强化了企业的基础管理，成为目前三星SDI在全球经营效益最好的一家子公司，也是全行业里世界上最好的公司。
2001年11月底，海信集团总裁于淑珉率领集团经营层成员到三星SDI深圳公司考察，随后决定在全集团分阶段地推行TPI/TPM计划。
2、建立标杆管理机制
海信集团为此成立了TPI/TPM管理推进领导小组，由集团总裁助理高嵩任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM管理的第一个试点单位。
第一年导入TPI/TPM，海信决定重点围绕培训和管理方法引入展开，组织所属公司和集团层的骨干进行培训学习，并且将培训与个人的职位升迁挂钩。培训结束时，要求学员结合本职工作做方案，以检验培训效果。半年之后，这些接受培训的骨干将分流到各自部门及公司组织和推进TPI/TPM。
同时，“TPI/TPM领导小组”根据影响集团总利润、收入目标实现的六个关键因素，针对这六个方面实施TPI管理。
2002年3月，海信集团开始试行TPI可视化管理——“各所属公司将各自的一二级目标上墙”。换言之，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示，并附加主要措施。而集团管理层将据此重点进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。
